Agil und achtsam mit dem Team zum Erfolg
Moderne Führung lässt sich vergleichen mit „White water rafting“. Je nach Wassermenge sieht man manche Felsen und Strudel erst spät.
Um heil durchzukommen, müssen alle wachsam sein und schnell in abgestimmter Weise re-agieren. Der Leiter sollte das Wasser „lesen“ können und positive Energie aussenden, damit bei allen die Lust am Wagnis dominiert, selbst wenn gefährlich zu werden droht.
Schon vor der Corona Krise haben manche Unternehmen ihre Führungskräfte darauf vorbereitet, sich auf schnell ändernde Situationen einzustellen. So beispielsweise Airbus und Meiko (Hersteller von Spülanlagen in Offenburg), die ein Agilitäts-Training zur freiwilligen Teilnahme anbieten.
Aus VUCA wird nun VUC-ORON-A, könnte man locker sagen!
Einblick in den Ablauf:
Die Vorgabe seitens der Personalentwicklung lautet: Die TeilnehmerInnen sollen von Beginn an aus ihrer Komfort-Zone herauskommen. Im Einstieg überrascht der Trainer deshalb alle durch einen unangekündigten Wechsel in der Sprache: „Dear fellows I hope you don’t mind that we switch to English, because in a couple of minutes we expect one further participant from Spain”
Viele sind in der Lage, spontan umzuschalten. Andere mühen sich ab, einer weigert sich: „Das ist nicht Ihr Ernst! Oder ist das ein Test für unsere Agilität?“ Sofort merkt jeder im Raum: Hier wirst du ordentlich gefordert!
Es folgt die Klarstellung: Was verstehen wir unter Agilität?
Und wie vermeiden wir riskantes Aufspringen auf einen fahrenden Zug, anstatt achtsam nach weiteren Möglichkeiten zu schauen?
In der Führung geht es stets um beides: eine umsichtige Bewertung der Situation und die Konsequenz, einen vereinbarten Weg zu gehen, um zugleich flexibel auf relevante Einflüsse zu reagieren, die sich im dynamischen Wirtschaftsumfeld zeigen.
Nicht erst seit Corona gilt: Viele parallele Themen sorgen in Unternehmen fortlaufend für Unruhe: Personalsuche, neue Technologien, die Überforderung mancher Mitarbeiter, während andere „zu agil“ losrennen, denen der Blick für die Prioritäten fehlt.
Am jeweiligen Ort „robuste, clevere und umsichtige Führung vorzuleben, das ist die zentrale Aufgabe von Agilität“, so Hartmut Henselmann, Leiter der Meiko-Academy, der mit seinem Team innerhalb kürzester Zeit das weltweite Trainingsangebot auf digital umgestellt hat.
Doch wie kann man Agilität trainieren?
Mit Mitteln der Theater-Improvisation wird bei Airbus experimentiert, wie man sich schnell auf neue Situationen einstellt, statt nach der perfekten Lösung zu suchen.
Der Schauspieler von der „Steifen Brise“ aus Hamburg: „Traut euch, mal was anderes zu probieren, wenn ihr mit einem Gesprächspartner nicht weiter kommt. Hört euren Leuten zu, bevor ihr eigene Vorschläge bringt oder selbst entscheidet.“
Hier bedeutet „Scheitern“ keinen Beinbruch. Es fördert die Motivation, beim nächsten Mal umsichtiger in ein heikles Meeting hineinzugehen.
„Ja, aber wie kann ich das in meinem Betrieb umsetzen…“ – da ist er wieder: Der typische Einwand, der uns überall begegnet. Anhand von realen Situationen üben wir, den Gegenüber oder eine Gruppe von Kollegen nicht abzublocken, sondern diese Impulse aufzunehmen: „Wie könnten wir dein Interesse bzw. euren Wunsch weiter aufnehmen?“
Gegen Ende solcher Workshops entstehen zahlreiche Ideen, wie man für sich selbst im Führungsalltag und mit dem Team mehr Möglichkeiten für freies Denken und agiles Handeln schafft. Auf diese Weise bekommt jeder Impulse, um das eigene Mind-Set zu erweitern. Wie wäre es z.B. mit einem „Best-of–week“-Meeting“: Was lief diese Woche gut und wie können wir daran nächste Woche anschließen?“
Corona zeigt aktuell, dass wir hierzu besser in der Lage sind als gedacht. Nun heißt es, agil wie achtsam dranzubleiben, um mit den neuen Arbeits-Konstellationen im Team die nächsten Hürden zu meistern!
