Innovativ im Team - mit Design Thinking
Ideen für neue Produkte und Veränderungsbedarfe gibt es wie Sand am Meer. Genauso Methoden, die viel versprechen, doch oft zu kurz greifen.
Design Thinking gibt als Rahmen kreativen Freiraum wie eine strukturierte Vorgehensweise vor, um vielerlei substanzielle und komplexe Fragen lösungsoffen anzugehen:
- Wie erreichen wir, dass unsere IT früher in Projekte einbezogen und in ihrem Wert erkannt wird?
- Wie entwickeln wir als Vertriebsorganisation mit unseren Fachhändlern eine neue Partnerschaft, von der alle Beteiligten profitieren?
- Und wie können Sie, Herr Müller, uns dabei unterstützen, das Thema „Mitarbeitergespräche“ weltweit und virtuell im kommenden Jahr effizient zur Anwendung zu bringen?
Für solche Fragen gibt es kein Patentrezept. Als externer Partner ist man gut beraten, mit dem Kunden zunächst eine Landkarte der angestrebten Veränderung zu erstellen.
Es geht darum, Zielrichtung und gewünschte Ergebnisse zu definieren, das Kräfteverhältnis aller beteiligten Personen zu skizzieren und deren Sichtweise zu ermitteln. Sei es im Einzelgespräch oder in Workshops – stets in Rückkoppelung mit dem Auftraggeber.
Gemäß dieser Devise liegt das Augenmerk bei Design Thinking darauf, die drei Pole: technische Machbarkeit, ökonomischen Nutzen und Mehrwert für den Kunden zu verbinden.
Statt also weiter in eine technische Richtung zu optimieren, steht die Frage im Vordergrund: Wie wird unser Kunde bzw. Mitarbeiter auf eine neu konfigurierten Dienstleistung oder ein höherwertigen Produkt reagieren? Wann wird er begeistert sein und mehr davon Gebrauch machen?
Getreu der schnellen Entwicklungszyklen vom Silicon Valley gilt es, zügig Prototypen zu entwickeln, die durchaus skizzenhaft sein dürfen. „Fail fast“ – nicht auf Perfektion, sondern auf das Feedback in jeder Schleife kommt es an, um den nächsten kreativen Schritt in die gewünschte Richtung zu tun.
Das typische „Ja,aber“ ist also erlaubt, doch nicht in jeder Phase. Und vor allem nicht am Anfang. Vielmehr lautet die Devise: „Warum nicht? Lass uns diese Option näher erkunden. Vielleicht steckt ja mehr drin!“
An komplexen Nutzer-zentrierten Fragestellungen arbeiten wir sowohl mit Experten als auch freiwilligen Mitarbeiter/innen aller Bereiche, aus denen wir bewußt ein heterogenes Team zusammenstellen. Mit solchen Personen ist es mittels der strukturierten Vorgehensweise möglich, in 2-tägigen Workshops verblüffende Ansätze zur Lösung der jeweiligen Fragestellung zu entwickeln.
Design Thinking hat sich als geniale Methode für die Kreativ-Phase, auch und gerade bei „People“-Themen erwiesen. Nach der Moderation eines solchen Auftakts gilt es, die Vorschläge in der Organisation auf Umsetzbarkeit zu überprüfen und die internen Akteure hierbei in ihrer Rolle zu begleiten.
Andernfalls steigt deren Frustration während sich die Widersacher im Glauben bestätigt sehen, dass hier sowieso keine substanzielle Veränderung gewünscht wird bzw. möglich ist.
„Klassisch“ hat ein DESIGN-THINKING-Workshop vier Phasen.
Phase 1: Verstehen, worum es wirklich geht
Zu Beginn gilt es, den „Innovations-Raum“ mit allen klar zu definieren:
Wofür suchen wir eine Lösung? Geht es um eine Anpassung oder radikale Veränderung, um weitere Dienstleistungen oder gar um ein neues Geschäftsmodell?
In der Diskussion zeigt sich, wie groß Lust und Mut aller Anwesenden sind, sich dem Abenteuer „Zukunft“ zu stellen.
Die handlungsleitende Frage etwa lautet: Wie können wir den zukünftigen Bedarf unserer Kunden im digitalen Umfeld vorwegnehmen und uns bestmöglich durch Kompetenzentwicklung und die Veränderung der Prozesse darauf einstellen?
Aufgelistet werden alle Randbedingungen und Einflüsse, die lokal wie auf der Großwetter-Karte für eine realistischen Zukunftsbetrachtung zu bedenken sind: Technologischer Fortschritt und demographischer Wandel, verändertes Lern- und Kundenverhalten, neue Formen der Zusammen-Arbeit in der digitalen Transformation.
Aus der Zusammenschau dieser Faktoren entsteht die nächste Frage: Was folgt daraus für uns als Fachabteilung – hinsichtlich unserer künftigen Rolle und Wirkung?
Phase 2: Perspektiven von morgen einnehmen
Jetzt geht es darum, in Gruppen neue Lern-, Konsum- oder Arbeits-Welten spielerisch zu erkunden.
- Wie würde Google eine solche Aufgabe herangehen und unsere Abteilung neu gestalten?
- Was wäre, wenn wir in einigen Jahren 80% unseres Kerngeschäfts durch digitale Dienste und Werkzeuge erzeugen würden?
In dieser Phase ist Diskutieren verboten. Einzeln sammeln die Teilnehmer parallel in kurzer Zeit möglichst viele verschiedene Antworten, Fragen und Ideen auf Post-it-Klebezettel. Darauf aufbauend wird in kleinen Gruppen differenziert auf die Einzel-Aussagen geschaut:
- Welcher dieser genannten Punkte sind eher als plus, als minus oder als interessant einzustufen? (PMI-Methode nach Eduard De Bono)
- Inwiefern stimmt dies mit den in Phase 1 aufgelisteten Einflussfaktoren überein, welche davon könnten uns beflügeln?
Nach mehrerlei Diskussions- und Vertiefungsschleifen im Plenum entsteht bei jedem Thema eine Skizze des möglichen und gewünschten zukünftigen Zustands. So wie festgehalten durch diese Profi-Zeichnerin.
Phase 3. Jede Gruppe entwirft einen Prototyp – nicht präzise im Detail, sondern mit Charme und in großzügigen Strichen.
In dem Ausbildungsbetrieb eines großen Energieversorgers spielt eine Ausbilder-Gruppe den Alltag in einem Start-up-Azubi -Büro 2022 vor. Ein anderes Team zeigt via Prozess-Chart den Weg durch ein Selbstlernprogramm. Die dritte Gruppe entwirft ein Szenario, wie flexible Ein- und Ausstiege aus der Rolle als Ausbilder aussehen könnten.
Die Vorstellung dieser Prototypen inspiriert und provoziert – nicht zum Widerspruch, sondern zum Weiterdenken. Anders als sonst gibt es kaum „Ja, aber’s“. Im Gegenteil: trotz aller bisherigen und z.T. gegenteiliger Erfahrung werden die Vorschläge von anderen aufgegriffen und weitergesponnen.
Phase 4: Test und Realitäts-Check
Neu zusammengestellte Gruppen arbeiten mit hoher Konzentration eine Liste von Projektmanagement-Fragen ab, damit eine möglichst widerspruchsfreie und umfassend beschriebene Roadmap entsteht. Denn diese „Entwicklungsthemen“ sollen mehr sein als „Projekte“: sie sind fester Bestandteile eines Masterplans, den die Führungskraft koordiniert und nachverfolgen wird. Beispielsweise wird gefragt: Wer sind unsere Mit-Streiter, welche Hürden sind zu erwarten? Was haben wir bereits an klugen Vorarbeiten? Was brauchen wir, was sind die nächsten Schritte?
Auch diese Ausführungen werden im Plenum auf Herz und Nieren geprüft. Lösen sie positive Energie aus, halten Einwänden stand und passen sie wirklich zur Ausgangsfrage bzw. zur Gesamtstrategie der Organisation? Ideal ist es, wenn die nächsthöheren Vorgesetzte in dieser Phase dabei sind und das Team bestärken – durch wertvolle Hinweise und Zusagen, hier weiter zu unterstützen.
Fazit:
Design-Thinking erlaubt einer Gruppe von Menschen, innovativer zu denken, als sie bzw. ihre Führungskräfte dies anfangs in ihren kühnsten Träumen gedacht hätten. Auch die Energie zur weiteren Bearbeitung ist hoch. Wenn dies gelingt, hat ein DT-Workshop in kurzer Zeit den Grundstein für einen internen Innovationsprozess gelegt.
Damit die Umsetzung erfolgt, bedarf es jetzt agiler Methoden der Projektarbeit und fixer Regeltermine. Dazu eine offene Kommunikation im Team sowie Unterstützung durch andere Bereiche des Unternehmens, die an ähnlichen Themen arbeiten. Letztlich ist nun eine freundlich–konsequente Haltung der Führungskräfte gefordert, um Stolpersteine aus dem Weg zu räumen und eine Selbst-Überforderung der Beteiligten zu verhindern.
In der Ausbildungsabteilung eines Energieversorger heißt es am Ende einstimmig und kraftvoll: Wir können auch hybrid ausbilden!
Bei einem Technologieführer in der Klimatechnik: Wir wissen jetzt, in welche Richtung wir weiter innovativ suchen voranbringen, um intern wie extern alle für eine neue Anwendung unserer Produkte zu begeistern.
Und bei Ihnen: wie könnte Ihre Fragestellung oder gewünschte Lösung lauten?
Vorgestellte Methoden:
