Mit digitaler Begleitung zu mehr Mitarbeiterzufriedenheit
Weltpremiere: Führungshandeln und Zusammenarbeit stärken
In der frisch zusammen gelegten Stabsabteilung eines Dax-Konzerns ist der Engagement Survey des Vorjahres unterdurchschnittlich ausgefallen. Hauptmangel aus Sicht der Mitarbeiter/innen: Die hohe Beanspruchung durch kurzfristige Anforderungen, welche z.T. außerhalb der regulären Arbeitszeit bewältigt werden müssen. Damit einher geht die Belastung – oder das Bedürfnis, ständig erreichbar sein zu sein und nicht „Nein“ sagen zu dürfen.
Dieser Challenge, über die Entfernung mit hochqualifzierten Mitarbeitern an der Verbesserung des Sozialklimas zu arbeiten, habe ich mich gern im Sommer 2020 gestellt! Warum nicht die Vorteile des digitalen Raums nutzen? Die aufwändige Reisezeit entfällt für alle. Wenn klar und umgänglich kommunziert wird, ist mehr machbar, als ich und Trainer- kollegen vor Jahresfrist noch geglaubt hätten. Hier ein Erfahrungsbericht.
Das Vorgehen:
Angesichts der Pandemie-Beschränkungen sind klassische Teamworkshops nicht möglich. Die beiden externen Berater und die intern Verantwortliche vereinbaren das Vorgehen rein virtuell wie Telefon, Mail oder Video-Chat.
Das Konzept sieht vor, mit allen Führungskräften und Teammitgliedern Einzel- und Gruppeninterviews zu führen. Diese Personen sind in ganz Europa verteilt und arbeiten nun seit Monaten – mitunter freudig, manchmal notgedrungen – im Home Office.
Im Verlauf dieser Online-Gespräche mit insgesamt 70 Personen ist viel Unverständnis zu hören:
„Was nützt uns ein Katalog an Geboten zur Steigerung von gegenseitiger Akzeptanz und partnerschaftlicher Zusammenarbeit, wenn sich unsere Führungskräfte nur bedingt daran halten?“
„Wie wäre es, – hält der Berater irgendwann dagegen – wenn Sie diese Prinzipien als Maßstab für Ihr eigenes Verhalten nehmen und sich trauen, Feedback zu geben – sowohl bei Missachtung als auch bei Einhaltung dieser Gebote? Denn auch Führungskräfte brauchen ab und zu einmal positive Rückmeldung…“
Im Nachgang werden die Aussagen und Empfehlungen der externen Berater gebündelt und den Führungskräften zugeleitet. Damit verbunden ist die Auflage, mindestens drei Action-Points sogleich in der täglichen Arbeit zu beachten bzw. neu zu regeln.
Sechs Wochen später stellen die Führungskräfte in einem virtuellen Workshop die „quick wins“ aus ihren Teams vor. Wir Berater geben unser übergreifendes Feedback an das Leitungsteam. Die Kernfrage: Wie gewinnen Sie das Vertrauen mancher Mitarbeiter/innen zurück und wie wächst deren „psychologische Sicherheit“, damit sie befreit an wichtigen Themen arbeiten statt sich via Mails abzusichern?
Nach etwa zweistündigem Austausch über mehrere Standorte hinweg sind sich die Führungskräfte einig:
„Diese long-term-actions wollen wir auf den Weg bringen – vor allem, damit Collaboration zwischen den Bereichen mehr gelebt wird und damit die Planung von Projekten für alle abschätzbar wie verbindlicher wird.“
In der anschließenden Town Hall verkündet der Abteilungsleiter diese Vorhaben. Er fragt nach Fortschritten seit dem Start dieser Initiative und bedankt sich virtuell bei allen Mitarbeiter/innen für das offene Feedback, das er auf verschiedenen Kanälen für sein Verhalten bekommen hat.
Selbstironisch gibt er zu, dass für ihn ein Meeting ohne Auseinandersetzung unproduktiv ist. „Also Leute, traut euch zum Widerspruch, wenn etwas für euch unklar oder anders ist!“ Darüber hinaus sind alle erleichtert, als er verkündet, dass er nicht für jeden Workshop eine ausgefeilte Präsentation benötigt.
Die Wirkungen:
In der Nachbesprechung (remote) werden die nächsten Schritte geklärt, damit die Führungskräfte weiter zusammenwachsen und ihr Rollenverständnis angleichen. Wir Externe verstehen nun besser, woher der Druck kommt, dem auch wir ähnlich den Teams zwischenzeitlich ausgesetzt sind.
Der Antrieb, das Beste zu leisten, ist bei allen Mitarbeiter/innen deutlich spürbar. Unser Eindruck: diesen hochqualifizierten Experten sollte man inneralb definierter Leitplanken freien Lauf lassen. Überall dort, wo dieser Freiraum zugestanden ist, erleben die Mitarbeiter/innen die Nachfragen der Chefs nun als Interesse: Was brauchst du gerade und wie kann ich dir helfen, in deinem Thema weiter zu kommen?“
Mittlerweile sind die Führungskräfte mit ihren Vorstellungen über ihre Rolle und künftige Form der Zusammenarbeit näher gerückt. Auch haben alle ihre Selbsteinschätzung gemäß eines psychologischen Profils mit ihren Mitarbeitern geteilt.
New Work und New Norm sind die Schlagworte für 2021, um als Abteilung voran zu kommen – sei es remote oder vor Ort, wie es gerade für jede Aufgabe und Person passt. Es sind klare Regelungen erstellt, in welchem Zeitrahmen man erreichbar sein sollte und wie präzise eine Anfrage zu formulieren ist, damit Mitarbeiter erkennen, wie schnell eine Reaktion erfolgt sein sollte.
Die aktuell laufende Mitarbeiterbefragung wird zeigen, ob die Werte der Zufriedenheit signifikant steigen. Der positive Trend setzt sich fort, wenn die Führungskräfte – so wie in den letzten Monaten praktiziert – on- wie offline ihr Ohr am Puls der Mitarbeiter/innen behalten!
Die digitale Begleitung jedenfalls – so das Feedback der Verantwortlichen – hat wesentlich dazu beigetragen, dass dieser Prozess der internen Annäherung zu einem gemeinsamen Arbeitsverständnis und mehr gegenseitiger Wertschätzung intensiviert und beschleunigt wurde.
